Peter Senge is een Amerikaanse wetenschapper op het gebied van kennismanagement en directeur van het Center for Organizational Learning aan de MIT Sloan School of Management. Op 29 mei werd Peter Senge door Margareth de Wit en Pim Pollen geïnterviewd als voorbereiding op zijn komst naar Making Shift Happen op 16 november in de Beurs van Berlage.
Kunt u zich even voorstellen aan onze lezers?
Ik ben Peter Senge, directeur van het Center of Organizational Learning aan de MIT Sloan school of Management, en een Amerikaanse wetenschapper op het gebied van kennismanagement. Ik zal in november 2016 bij Making Shift Happen aanwezig zijn om meer te vertellen over mijn visie op hoe organisaties ervoor kunnen zorgen dat zij ‘lerende’ organisaties worden.
Het is ongeveer 20 jaar geleden sinds het verschijnen van uw boek de vijfde discipline. Sindsdien is het hergepubliceerd. Waarom is het nog zo populair denkt u?
Ik denk dat het boek nog zo populair is door twee dingen. Ten eerste is hetgeen in het boek besproken wordt niet iets wat verankerd is in de tijd. Als je het vergelijkt met het vervolgboek ‘De Vijfde Discipline: Praktijkboek’ staan hierin veel meer verhalen en voorbeelden. Natuurlijk is het zo dat deze voorbeelden gedateerd raken. Er staan wel voorbeelden in ‘De Vijfde Discipline’, maar deze zijn meer persoonlijk. Hierdoor raakt dit boek niet verouderd, het is meer gericht op tijdloze ideeën. Ten tweede is het boek zeer diepgaand. Het gaat over diepe persoonlijke ontwikkeling, en juist die persoonlijke aard is wat mensen zo aanspreekt. Moderne arbeidsorganisaties willen steeds meer zelf organiseren. Organisaties zoeken naar zingeving, leiderschap en persoonlijke ontwikkeling en dit komt terug in het boek. Deze visie spreekt moderne organisaties aan en hierdoor is na 20 jaar de theorie achter ‘De Vijfde Discipline’ nog steeds zo populair. 20 jaar geleden was het een revolutionaire nieuwe manier om te kijken naar organisaties, nu is de tijdsgeest aangebroken en willen ze deze visie implementeren.
Wat bedoelen wij met leiderschap?
Als je kijkt naar de letterlijke betekenis dan wordt leiderschap vaak geassocieerd met een positie van macht en autoriteit. Als je dit vergelijkt met hoe wij het woord gebruiken, dan doen wij dit meer met betrekking tot het nemen van leiding. Dat je de moed hebt om naar voren te stappen in het onbekende. En dan heeft leiderschap uiteindelijk niets met je positie te maken. Er is een oud chinees gezegde: ‘Om een leider te worden moet je eerst een mens worden.’ Dus het idee dat echte leiderschapsontwikkeling diep persoonlijk is, is letterlijk verweven met de reis om een echt persoon te worden. Dit komt ook naar voren in het boek van Laloux, ‘Reinventing Organizations’. Welke ontwikkelingen zie je in scholen? Als je kijkt naar het verleden zie je dat scholen eigenlijk nauwelijks veranderd zijn. Er wordt nog steeds op de traditionele manier lesgegeven, met een leraar die voor de klas staat en statisch informatie overdraagt aan de leerlingen. Eigenlijk wil je een school die leerlingen handvatten geeft waar ze over 50-70 jaar nog wat aan hebben. Je wilt dus dat kinderen continu blijven leren. Hierbij zijn de ‘deep skills’ erg belangrijk. Dit houdt in dat de leerlingen wel kennis hebben, maar dat deze kennis wat oppervlakkiger is. Leerlingen moeten een houding en de vaardigheden hebben om de kennis die ze op school leren toe kunnen passen in verscheidene situaties. ‘Om een leider te worden moet je eerst een mens worden.’
Denkt u dat scholen te weinig innoveren?
Nee, ik denk dat er genoeg innovatie is voor scholen. Als je het globaal bekijkt zijn er vele schoolconcepten die niet het ouderwetse model gebruiken met de leraar voor de klas. Het probleem is dat het bereik van deze innovatieve schoolconcepten relatief klein is; het is niet ver verspreid. Een paar voorbeelden zijn de Montessorischolen, of scholen die zich vooral richten op empathie, of de hele mindfulness stroming. Er is geen tekort aan innovatie, er zijn juist een heleboel mensen die een heleboel goede dingen doen. Het probleem is dat mensen deze innovatieve ideeën moeten samenvoegen. Dit was de echte reden voor de drie pijlers van het boek ‘Triple focus’; het kennen van jezelf, het kennen en connectie maken met anderen en connectie maken met het grotere systeem. Het grotere systeem kan ook aangeduid worden met de algehele wereld. Het kennen van jezelf kan beschreven worden als het lichaamsgeest systeem, dat zeer complex is. Wij moeten het lichaams-geest systeem beter begrijpen en meer holistisch zien. Dan is er het systeem van de relaties, familie, vrienden, de sociale realiteit die wij ervaren van dag tot dag; dit is de connectie met andere. En dan het systeem van het grotere geheel, dat beschreven kan worden als het idee dat alles opereert in een groter samenhangend en sociaal systeem. De maatschappij, de gemeenschap, eigenlijk hoe je kijkt naar het grotere biologische, ecologische systeem. Door dit triple focus raamwerk worden al de verschillende innovaties in het onderwijs die over de gehele wereld verspreid zijn aangesproken. Deze innovaties zijn op een dieper niveau met elkaar verbonden.
Wat is dan de rol van leiderschap in deze onderwijsinstellingen om ervoor te zorgen dat deze diepgaande verandering van ‘deep learning’ wordt voortgezet?
Dit is vergelijkbaar met mensen in formele leiderschapsrollen in elke organisatie. De mythe is dat hiërarchische organisaties de grote veranderingen aan de top moeten initiëren. Echter geloof ik dit zelf niet. De mensen aan de top van de hiërarchie zijn veel belangrijker om een omgeving te creëren die ervoor zorgt dat er ruimte is voor innovatie. Hierbij zijn de leerkrachten en de kinderen zelf cruciaal. De schoolleider is dan weer cruciaal om een klimaat te creëren met waarden en principes, echter kan hij of zij dit niet alleen. Ik denk dat de rol van een hiërarchische leider niet inhoudt dat er gezorgd moet worden voor verandering, maar dat je als leider een klimaat creëert waarin echte verandering waarschijnlijker is. Natuurlijk moeten leiders ook de mensen steunen die innoverend bezig zijn. Er zijn ook vele mensen die pleiten voor zelfsturende teams, dus dat er geen schoolleiders nodig zijn. Denkt u dat dit de oplossing is voor scholen in de 21ste eeuw? Ik heb hier mijn twijfels over. Een van de problemen hiermee is dat wanneer er helemaal geen leiders meer zijn er een foute structuur ontstaat, een dysfunctionele hiërarchie.
En dan geldt voor het team dezelfde vraag: ‘hoe kunnen wij als team groeien en ontwikkelen om ervoor te zorgen dat wij een meer lerende organisatie worden?’ En het laatste is dan weer een niveau hoger: de netwerken. Hoe kunnen wij anderen ondersteunen en een brug slaan tussen de teams en individuen?
Wij kennen allemaal voorbeelden van dysfunctionele hiërarchieën. Denk aan managers die echt denken dat hun positie het enige is dat belangrijk is en die hun wil opleggen aan anderen. Op deze dysfunctionele hiërarchieën volgt een extreme reactie, namelijk dat wij denken dat we zonder een hiërarchie kunnen. Echter heeft de natuur zelf ook een hiërarchie. Ik denk persoonlijk dat er niets mis is met een hiërarchie, er is echter wel veel mis met dysfunctionele hiërarchie. We hebben wel managers nodig om te kijken hoe wij het als een groep doen. Er zullen nog steeds schoolleiders nodig zijn. Een kanttekening hierbij is dat wij geen slechte leiders willen die boven een groep gaan staan.
Hoe kunnen wij lerende organisaties creëren?
Een goed startpunt is het beseffen dat dit een persoonlijke reis is. Dus eigenlijk pas je de vraag iets aan in de richting van; ‘hoe moet ik zelf groeien en ontwikkelen om ervoor te zorgen dat ik een effectieve leider ben en een meer lerende organisatie bouw?’ Hierbij draait het om persoonlijke reflectie, het verhelderen van mijn eigen visie, het ontwikkelen van mijn eigen vermogen om te luisteren en om ervoor te zorgen dat ik het grote geheel zie. Dit is zeer belangrijk. Het tweede deel waarop je je moet richten is het team. Veel van de belangrijkste veranderingen gebeuren op de werkvloer zelf. Hierbij moet er goed worden nagedacht over wat de definitie is van een team. Leraren zien zichzelf vaak als een individu, ze werken niet in teams. Dit was vroeger ook zo in bedrijven, echter werken ze nu veel meer in teams, omdat ze zich gerealiseerd hebben dat mensen elkaar moeten helpen. Dus het volgende niveau na jezelf is het zoeken naar de teams. Wie zijn die mensen waarvan je kan zeggen: ‘wij zijn een heel belangrijk en werkend team, wij hebben elkaar nodig.’ En dan geldt voor het team dezelfde vraag: ‘hoe kunnen wij als team groeien en ontwikkelen om ervoor te zorgen dat wij een meer lerende organisatie worden?’ En het laatste is dan weer een niveau hoger: de netwerken. Hoe kunnen wij anderen ondersteunen en een brug slaan tussen de teams en individuen?